Сегодня большинство сложных проектных работ делают в рамках матричной организации проекта. Матричное управление означает, что на фиксированный период времени для выполнения заданной работы назначается команда проекта. Должны быть перечислены задачи для выполнения и утверждена основа требований для обзора деятельности каждого члена команды. При этом эффективно используется технический персонал, управление проектами оплачивает только работу состава команды; имеет доступ к широкому кругу талантов; варьирует количество участников в связи с заданиями жизненного цикла проекта.
На конкретном проекте работает постоянный состав участников. Это важно для повышения эффективности, так как исключаются затраты на переключение сотрудника параллельно к разным задачам. Команду проекта при выполнении работ возглавляют технический лидер и менеджер проекта. На этапах, где пик нагрузок возрастает, временно присоединяется дополнительное количество сотрудников требуемого профиля с использованием имеющейся ресурсной базы. При этом функциональные подразделения организации "владеют" персоналом с опытом работы в конкретных областях, назначают технический состав из их круга для названных проектов, под нужные задачи определяют потребности формирования и развития их навыков.
Новым и важным является обучение сотрудников команды. Должны быть письменно сформулированы основные роли участников. Это полезно при обучении или при необходимости замены участника в команде во время работы над проектом. Для повседневных совещаний между городами и площадками использовали планшетные многофункциональные экраны размером 1.5*2 м. На таком экране можно одновременно смотреть трехмерную конструкцию со всех сторон, выводить на экран тексты требуемых документов, держать в углу изображение коллектива сидящего на совещании в другом городе и др. Совещательные комнаты были заняты весь рабочий день. Также сотрудники активно пользовались эффектом сдвига времени между площадками. Коллеги из других городов выходили на работу раньше и пользовались дорогостоящими лицензиями программного обеспечения до своего полудня. Потом вступали в работу конструкторы Москвы и С-Петербурга.
Очень важно разъяснить сотрудникам, чтобы конструктор думал о заданной работе только как "Могу сделать". Нельзя допускать даже проблеска мысли, что этого сделать нельзя или невозможно. Человеческий мозг живет в чем-то своей жизнью, медленно переключается между задачами. Его нельзя включить или выключить мгновенно как электролампочку. Этот мощнейший нейрокомпьютер, услышав тезис "невозможно", сбрасывает задачу из очереди и обратно вернуть ее не получится, "мышка" отсутствует. Если же задачу нужно делать, мозг работает сутками, даже во сне и радостно докладывает хозяину о ее выполнении, иногда тоже в неурочное время. Понятно, что для решения проблем мозг активно использует имеющиеся запасы знаний, ранее заложенные в него владельцем.
Не стеснялся работать с великовозрастными сотрудниками. На вопросы, зачем это нужно, отвечал просто: "Надо смотреть человеку в глаза. Если взгляд блестит, сотруднику интересно работать, возраст значения не имеет. Если глаза инженера как у мороженого судака, зачем нужна такая молодежь?"
Свободное копирование
