Всегда нет у нас злее врагов, чем мы сами. Большие сложности наши инженерные структуры испытывали при запуске новых изделий в производство. Заводчане были в первую очередь озабочены выполнением гособоронзаказа, а работы по ОКР считали чем-то вторичным, за что сильно не накажут. От коллектива менеджеров по продажам каждому из департаментов Центра проектирования, специализировавшихся на разных изделиях, была приставлена команда "погонщиков". Разработки изделий длятся годами, поэтому основной задачей этих горе-менеджеров стали непрерывные жалобы руководству на работу Центра проектирования. Мне приходилось регулярно отбиваться от надуманных претензий и напоминать, что коллеги должны помогать общему делу продвижением продукта, а именно ускорять работы в части постановки новых изделий на производство. Однако большинство менеджеров предпочитало не воевать с производством, а собирать сплетни по работе конструкторов и разносить их по холдингу. Получалось как в басне, где муха, севшая на вола, говорила: "Мы пахали!"
Зам. по производству на оперативном совещании радостно докладывал, что конструкторы задержали сдачу очередного комплекта документации. Приходилось разъяснять, что в производстве уже лежат нетронутыми завершенные комплекты документации по предыдущим 16 темам ОКР, с которыми никто до сих пор не начал работать. Поэтому своевременная сдача 17-го комплекта ситуацию, к сожалению, вряд ли изменит.
Приходилось открыто говорить, что служба персонала в холдинге является врагом предприятия. Дело в том, что для кадровиков основным показателем успеха (как в большинстве компаний) являлась ежегодная оптимизация численности персонала. А задачи обучения, рост производственных показателей, чтобы персонал приносил прибыль, службу персонала мало волновали, как более долгоиграющие цели.
В рамках борьбы за качество производственники активно использовали наших сотрудников для помощи в выпуске серийных изделий. Проблемы были в том, куда девать деталь, сделанную с отклонениями от чертежа - пропустить на сборку или вывести в брак. При этом на оперативках производство докладывало, что затраты на исправление незначительны (десятки тысяч рублей в месяц, иногда до ста тысяч на организацию). Мы предложили ввести внутренний хозрасчет и привлекать конструкторов к серийным вопросам на основании внутреннего контракта. Для начала одно из дочерних предприятий предложило нам текст соглашения. Там был сформирован потрясающий пункт: Исполнитель (Центр проектирования) отвечает за поломки изделия у покупателя, землетрясения, пожары, наводнения, упущенную выгоду, а также по результатам настоящего контракта(!) Пришлось провести разъяснительную работу с коллегами. Я сказал: "Мы вообще не обязаны подписывать с Вами невыгодный контракт. Найдите организацию на стороне и работайте с ними по таким условиям поддержки серии, а наша основная задача - создание новых разработок. Если же хотите работать с нами, помните, что это Вы поставляете продукцию Заказчику и отвечаете за все, что написали для нас. А конструкторы в рамках данного соглашения будут отвечать за возможные недочеты своей доработки Вашего брака только в пределах суммы настоящего договора согласно Гражданскому кодексу РФ".
Договоры с предприятиями мы подписали в цивилизованных формулировках и работа пошла. Заводчане выписывали в толстую конторскую книгу дефект, конструкторы указывали согласованную с производством трудоемкость, необходимую для исполнения работы. После завершения работы стороны ставили подписи, что пункт сдан и принят. В конце месяца трудоемкости складывали, умножали на стоимость человеко-часа в рублях и получали суммарные затраты. Эти деньги мы условно засчитывали в бюджет команды Центра проектирования, выделенной на поддержку серийных работ. В результате стало видно, что каждое предприятие тратило на работы по исправлению качества продукции миллионы рублей в месяц. И если раньше эту прореху закрывали за счет "бесплатной" работы конструкторов, то прозрачные данные вынудили самих производственников реально улучшать качество изделий, чтобы снизить непродуктивные затраты на исправление деталей.
Мы строго следили за экономикой центра проектирования, исполняя главную заповедь - конструкторская работа обязана быть самоокупаемой. Прибыль может быть минимальна, но инженеры работают наравне с другими участниками цепочки создания ценностей. Тогда их уважают коллеги, имеется возможность относительно самостоятельно финансировать повышение сотрудников и затраты на расширение набора ИТ инструментов. Слаженная работа менеджеров проектов и экономистов Центра обеспечила эффект четкого планирования и исполнения бюджета. Даже в условиях работы с представителями Заказчика мы нашли способ увеличивать производительность труда. Заказчику важна общая стоимость работ. Мы предложили на 10-15% снизить трудоемкость ряда проектных работ, при этом увеличив стоимость человеко-часа конструктора на тот же %. Стоимость этапа работы (произведение двух указанных величин) осталась неизменной, но работать мы стали чуть быстрее, что позволило в течение года тем же коллективом делать больше задач.
Свободное копирование
