Работу в организации строили на матричной структуре. Для конкретного контракта формировали команду. Ее возглавлял технический лидер, у которого в помощниках работал менеджер проекта. Лидер отвечал за техническое содержание работ, менеджер следил за сроками, бюджетом и набором поставляемых результатов. На моем первом еженедельном совещании технических лидеров два десятка молодых людей по очереди начали рассказывать, как тяжело работать и как много вопросов у них накопилось к директору. Это продолжалось около трех часов. В конце собрания я взял слово. Поблагодарил за интересную информацию и объяснил, что в течение недели до следующего собрания они должны решить между собой все возникающие вопросы. На следующих собраниях озвучивать только те вопросы, которые действительно требуют участия директора. Через некоторое время удалось ужать время оперативок до получаса, как и положено для таких совещаний. Также я стал приглашать на собрания нового финансового директора. Она перечисляла перечень работ, которые нужно было закрыть на следующей неделе, и не забывала напомнить, что именно из этих денег нам платят зарплату. На регулярные просьбы молодежи не приглашать финансиста, которая их раздражала, я отвечал, что она только напоминает о необходимости вовремя завершать контракты.
Ввели внятную систему мотивации, включая обязательную ежегодную аттестацию с делением команды на четыре группы: 20% креативных, 70% базовых с выделением 35% активных и 35% застоявшихся, а также 10% отстающих, для которых предлагались индивидуальные планы развития (из практики ДЖЭ). В результате повышение ежегодно проходило для 55% сотрудников. При этом двукратное попадание в последнюю группу являлось основанием для рекомендации о смене работы. Сначала я изложил систему тезисно на общем собрании сотрудников. Многие шустрые граждане распечатали вырванную из контекста фразу "Директор сказал - забудьте о зарплате" и развесили ее у себя на столах. Суть же была несколько шире. Пришлось объяснить молодым людям, что в жизни любые требования о повышении зарплаты могут выдвигаться только после демонстрации достижений в работе. Гипотетический случай: завтра каждому повысили зарплату впятеро. Что-то изменится в работе? Конечно нет. Если люди не умеют и не могут практически реализовать улучшения в результатах труда, рост зарплаты не поможет. Другое дело, когда сначала человек прикладывает усилия к переходу на новый уровень производительности, тогда прибавку к зарплате он получает обоснованно. Через полгода цитата со столов исчезла, сотрудники поняли смысл происходящих изменений.
В компании действовал так называемый гибкий график явки. Для удобства разрешался приход на работу до 11-30 утра и уход с работы после 16-30 час. Оказалось, что некоторые сотрудники не соблюдали требования о 8-часовом рабочем дне (и 160 час. в месяц), а честно приходили в 11-30 и уходили в 16-30, живя с половинным рабочим днем и усеченной зарплатой. Пришлось вставить в распорядок компании напоминание о необходимости отработки нормального количества рабочих часов ежемесячно.
Свободное копирование
