ООО ТПК Омега-Автопоставка - 33

Глава 24

Внутри нашей большой компании никогда не было спокойно. Ее всегда разрывали все новые и новые изменения, усовершенствования, перемены, причем во всех сферах, не успели приспособиться к одному, грянуло второе. С ростом, надо сказать стремительным ростом, встала проблема того, что 1С Бухгалтерия не может справиться с таким размахом. На Омеге начинался период, ознаменовавший себя как Оракл. Это совершенно чуждая, но самостоятельно развивающаяся программа, которая должна была потянуть такие размеры. В Оракл Ярослав Васильевич Бисага в свое время вкинул уйму денег, поговаривали что миллион долларов США. Все может быть, всех нас постепенно начали учить работать в этой новой программе, а там сотни всевозможных закладок, и если алгоритм действий твоих заведомо неправильный, далее Оракл тебя не пустит. Вот и учили всю эту немыслимую сложность, продолжая параллельно работать в старой 1С. Никто не сообщал, когда произойдет экспорт данных в новую систему, как будем дальше работать, что будет с привычными журналами и документами. Отчасти изучать Оракл было интересно и занимательно, но это пока было все что можно сказать. Прошли месяцы пока дошло, что всю сложность нашей модифицированной 1С, просто не сможем сохранить в Оракл, и решили-таки остаться со старой программой, наняв штат программистов, которые обещали улучшить и усовершенствовать ее аспекты. Оракл на Омеге не прижился, и сотрудники свободно вздохнули после таких качелей.

Еще одной вдруг грянувшей проблемой, стала внезапная пропажа целой фуры Нижнекамской шины, двигавшейся в Киев, пустую фуру нашли, водитель исчез. Как ни старались, все равно это дело в истории Омеги покрыто тайной и мраком. Мне сложно представить, что творилось тогда в Харькове и сколько голов Ярослав Васильевич снял, поговаривали что в гневе он был просто ужасен. Что и не удивительно, когда за спиной твоей тысячи жизней и миллиардный бизнес.

Слава Богу я работал на филиале ООО ТПК Омега Автопоставка, а не на основной организации. Сюда к нам докатывались огненные шишки, и Татьяна Степановна ходила мрачнее тучи. Условия постоянного роста плана, изменения политики продаж, на складе в Харькове даже появился детектор лжи. Все это отражалось на нас и нашей мотивации, коэффициент которой изменялся постоянно. Установили план на новых клиентов, отдельный план на филиал, и на каждого менеджера в отдельности. Татьяна Степановна каждый месяц давала нам взбучку, и мы напрягали своих клиентов, сокращая дебиторскую задолженность, которая все равно была высокой. Одному Петрову эти изменения ничем особым не грозили, он давно работал сам на себя, продолжая ходить серее мыши и все с тем же неизменным коричневым портфелем, забитым наличными деньгами. Но несмотря на все сложности и время от времени бунт менеджерского состава, все равно это был рассвет и относительная стабильность. Конверт мой к тому времени колебался в пределах 10 - 13000 гривен + самостоятельный конверт тысяч в пять дополнительного дохода. И все это при курсе к доллару в пять единиц. Хороший доход на то время. Но я ни о чем не думал, деньги не были самоцелью, они являлись средством и ничем более.

Логистический комплекс Омеги постоянно развивался, ежедневно отгружались с основного склада фуры и уходили клиентам и обслуживали филиальную сеть компании, разбросанную по всей стране.

Огромным достижением для всех, явилась возможность клиентам самим составлять себе заявки. Каждому партнеру предоставили доступ к складским запасам, теперь даже Руслан, сидящий на базаре в Черкассах, имел возможность в любое время суток войти и создать себе счет из того, что ему было на тот момент нужно. Постепенно клиенты становились на самостоятельные рельсы, моей же задачей было во время очередной командировки, заехать собрать деньги и сдать их в кассу филиала.

Помимо всего этого, крупным клиентам вроде Говраса, Агромакса, Украгроцента предложили синхронизировать свои склады с остатками, со складами в Харькове, и в автоматическом режиме держать у себя на складе не убывающий остаток, определенный самим клиентом. Если представить проще, есть у тебя на складе 100 единиц товара, стало в процессе торговли 80 единиц и недостающие двадцать автоматически сами падали в счета клиентов и уходили на отгрузку, ни от чего не завися. Это являлось огромной преференцией для тех, кто понимал что это такое, но те, кто понял, и таки синхронизировал свою программу с нами, приобретал огромное не ценовое преимущество над другими. С Говрасом Владимиром эта синхронизация проходила долго и дотошно, но не потому, что вредный клиент, а потому что клиент умный. Многих пугало то, что подобная игра ставит в конкретную зависимость от фирмы поставщика, лишает, так сказать, свободы действий, но это поверхностное и ошибочное мнение.

Подобные новшества требовали от клиентов внимательности к своим складским запасам, постоянного пребывания в сети Интернет и дальновидного бизнес-планирования. В Харькове у менеджеров, занимающихся корпоративными клиентами, наверняка все имели такие возможности и спеццены, а менеджерам филиальных сетей нужно было вырастить своих клиентов минимум до стотысячников и передать под фанфары дальше. Подобная передача происходила очень помпезно, выезжал к клиенту старый менеджер и менеджер корпоративной сети, проводить знакомство, после этого все права общения и ведения клиента уходили под юрисдикцию Харькова. Случалось, что тот или иной партнер не задерживался долго в корпоративной сети и передавался обратно. Хочется сказать несколько слов о том, что представляли собой корпоративные менеджера, в моем случае это были весьма красивые, эффектные девушки, несущие себя как звезды. Понятно, что их доходы были на порядок выше наших.