Дорогой заказ

Дорогой заказ

На фото. Москва, Колпачный пер. 7. Коммунистический субботник во дворе ВНИИКСа

 В конце 80-х годов наш Орлов ушел работать в Правительство, он стал замом Абалкина. Кстати, Наташа Фонарева именно тогда начала свое восхождение по административной лестнице, так как Орлов забрал ее с собой. Новым директором стал Воронов, с которым у меня стали незаметно портиться отношения. В 90-м году мы вместе были в Венгрии. Было что-то вроде знакомства с опытом венгерских рыночных реформ. Примечательно, что эта поездка была осуществлена не за бюджетные деньги, как было всегда, а за счет собственной хозяйственной деятельности, которую годом раньше разрешили вести научным институтам.

На базе моего отдела был создан временный трудовой коллектив (ВТК) который выполнил дорогой и важный заказ. Заказчиком для меня было созданное институтом совместно с финским отделением ГЭЛЛАП совместное предприятие – Маркетинговый информационный центр (МИЦ). МИЦ был заказчиком только для моего ВТК, а фактически являлся субподрядчиком. Главный же подрядчик – научный центр, который должен был выполнить работу по заказу Госкомитета по науке и технике, но не справился и потому обратился в наш институт с предложением передать нам этот заказ.

 Работа была сложная, ответственная, но главная трудность - упущенные сроки. Времени до сдачи оставалось меньше чем полгода из первоначально отпущенных 12 месяцев. На призыв Воронова взяться за эту тему никто из наших ведущих корифеев не откликнулся – слишком велик был риск провала. Согласился лишь я – уж, очень соблазнительным выглядел фонд заработной платы, на который мы могли претендовать. Я запустил исследование. Оно должно было базироваться на экспертных оценках полученных методом Дельфи.

 Суть этого метода состоит в том, что эксперты в несколько туров отвечают на вопросы до тех пор, пока после обобщений и уточнений позиций членов этой экспертной группы не достигается более или менее согласованная общая позиция. Тем, кто знают математическую статистику, поясню, что степень сближения мнений определяется так называемым коэффициентом конкордации. В институте я первый применил эту методику исследований. Я был уверен в положительном результате ее применения, но она требует много времени.

 Надо было разработать анкету, отобрать экспертов, получить от них согласие участвовать в экспертизе (за деньги, конечно, и весьма приличные), передать им анкету и дождаться ее заполнения. А собрать готовые анкеты у нескольких десятков не рядовых специалистов, а крупных ученых и практиков, людей весьма занятых, дело не простое. Потом надо было обобщить результаты, написать резюме, предложить экспертам с учетом обобщения либо уточнить свое мнение, либо его сохранить, но привести аргументы в его защиту. И это в данной теме повторялось три раза. На это каждый раз уходило от трех недель до месяца. Время отпущенное на исследование быстро таяло, а видимого результата всё не было.

Наталья Черкасова, руководитель МИЦ постоянно капала Воронову на мозги, что я срываю выполнение работы, что этот метод может оказаться не эффективным и т.п. Практически каждую неделю на дирекции меня полоскали по полной, требуя результата. Но показать практически было нечего. Было, конечно, параллельно собрано много статистических материалов, готовились обзоры экономической и научной литературы, но все это не имело товарного вида.

 Но вот, материал собран, эксперты опрошены, и за две недели до сдачи я засел за составление научного отчета. Эту работу я уже никому не мог доверить. Отчет готов, напечатан и переплетен. День в день мы передали его основному заказчику. Но тут выяснилось, что на этом наши мытарства еще не закончены. Отчет предстояло защищать на заседании научного совета ГКНТ. Черкасова, директор были в полной панике. Волновался и я, хотя в качестве подготовленного отчета я не сомневался.

 Меня всегда отличало умение логично и убедительно выстроить материал таким образом, что он становился понятным «среднему дураку». Но большие ученые не все подпадают под эту категорию, поэтому неприятностей от некоторых из них можно было ожидать. И вот наступил день «Ч». Директор не решился участвовать в этом избиении, как он предполагал, и тем более выступать с докладом по результатам работы. Выступать было поручено мне, а соглядатаем директор назначил одного из своих замов Славу Ненадышина.

На заседании первым в очереди стоял отчет госплановского института по смежной теме. И хотя сам доклад руководителя темы выглядел, как мне показалось, на должном уровне, после вопросов членов совета и бурных дебатов отчет был направлен на доработку. Наступила моя очередь оказаться со щитом или на щите.

Доклад меня сильно не напрягал, я был уверен в его состоятельности. Важно было, как я справлюсь с вопросами оппонентов. Но здесь я применил для них своеобразную и ранее опробованную мною ловушку. При выступлении и в розданных тезисах доклада я сознательно расставил акценты таким образом, чтобы некоторые проблемы исследования не остались без внимания совета. Ловушка сработала на все 100%. Посыпались вопросы, ответы на которые я для себя проговаривал множество раз. После моих исчерпывающих ответов оппонентам и сказать-то было практически нечего. Прозвучало несколько коротких выступлений, которые поддержали мою работу, особо отметив практическое применение дельфийского метода для прогнозов научно-технического прогресса и его экономических составляющих. Работа была принята практически без замечаний. Ненадышин тут же из какого-то кабинета позвонил директору (мобильники появились много позднее).

- Отстрелялись, - доложил он.

 – Как прошло?, поинтересовался директор.

 – Блестяще, - коротко определил суть события Ненадышин.

– Не может быть!,- воскликнул Воронов.