С самого начала я принял два решения. Первым было ни в коем случае не запускать научную работу, скорее сложить с себя должность; вторым — не делать ничего самому из того, что можно было без ущерба доверить моим ассистентам или главе одного из моих департаментов. С ассистентами мы собирались каждый день в моем кабинете с пяти до семи для обсуждения текущих дел. Эти часы растягивались при необходимости, например, во время подготовки бюджета или обсуждения продвижения по службе сотрудников. Чтобы пояснить мой подход к делу, я расскажу о решении мною так называемой проблемы Гольдзаля (Goldzahl), которое цитировалось впоследствии в КАЭ и вне его как «суд царя Соломона».
Гольдзаль занимался физикой высоких энергий в НЦНИ, Перрен приютил его с группой в Сакле. В годы изобилия расходы группы оплачивались из специального бюджета, находящегося в личном распоряжении Верховного комиссара. С приходом «голодных лет» этот источник иссяк, и проблема финансовой поддержки их работ свалилась на голову директора Отделения физики. Гольдзаль работал в той же области, что и Бертело, но тот категорически отказался выделить хоть крупицу из своего бюджета для Гольдзаля, мотивируя это, вполне резонно, по-моему, тем, что не видит повода, чтобы оплачивать работы, которые не он предложил и за которые не он отвечает. К тому же их проводили люди, не связанные ни с ним, ни вообще ни с кем в КАЭ. Логика требовала, чтобы платил за своих питомцев НЦНИ, но он медлил из-за многих более или менее убедительных доводов, главным из которых, по-моему, был «зачем платить, если в конце концов КАЭ заплатит».
Проблема Гольдзаля стала чем-то вроде чудовища Лох-Несс: каждую неделю Пельрен возбуждал вопрос о Гольдзале, как щенок, который притаскивает старую ночную туфлю снова и снова. Каждый раз я ему отвечал, что это прекрасный пример задачи, которую ассистенты могут решить без моего вмешательства. Пельрену, очевидно, тоже надоело таскать эту туфлю, потому что полушутя, полусерьезно он заявил: «Господин директор, мы ожидаем от вас четких инструкций насчет этой проблемы». «Хорошо», — ответил я, «вот вам инструкции». Я посмотрел на часы: «С шести часов сегодняшнего дня такого-то числа я запрещаю вам произносить слово „Гольдзаль“ в моем кабинете». Решение оказалось правильным: о Гольдзале я больше не слышал и лишь лет десять спустя увидел его в Сакле на каком-то семинаре. Издали он выглядел вполне удовлетворенным.
Я рассказал про этот случай потому, что он описывает не только мой подход к исполнению директорских обязанностей, но и особенности моих отношений с сотрудниками.
Каковы бы ни были слабости такой обширной организации, как КАЭ, с которыми я хорошо знаком, я считаю, что наша процедура продвижения по службе персонала могла бы служить примером другим организациям нашей страны. Например, за трудовой стаж полагалось увеличение жалования, но оно сопровождалось повышением по службе только в том случае, если наблюдалось повышение квалификации; каждый научный руководитель был лично знаком с работой всех своих подчиненных, заслуги которых рассматривались подробно каждый год. В этом отношении КАЭ резко отличался от НЦНИ, где специальные комиссии обсуждали достоинства кандидатов, которых они лично не знали, опираясь на письменные отзывы других. Кроме того, в отличие от КАЭ, там существовало автоматическое повышение в должности за трудовой стаж.
В моем отделении я оставлял начальникам департаментов инициативу предложений на продвижение их служащих, но следил за соразмерностью предложений от разных департаментов. Назначение или повышение самих начальников департаментов, сервисов и секций было моей прямой обязанностью. Я также старался понять физику, которая развивалась во всех отделах. Это была самая интересная часть моих обязанностей.
Свободное копирование
