От Аламейна до Туниса - 16

В начале июня премьер-министр записал в моей книге автографов:

«Полное уничтожение и пленение всех войск противника в Тунисе, увенчавшееся взятием в плен 248 тысяч человек, означает триумфальное завершение великих подвигов, начавшихся сражением под Аламейном и вторжением в Северо-Западную Африку. Пусть будущее в полной мере пожнет плоды прошлых достижений и новых усилий. Уинстон С. Черчилль Алжир, 3 июня 1943 года».

Перед тем как закончить эту главу, я намерен упомянуть некоторые обстоятельства, сыгравшие в совокупности огромную роль в этой замечательной кампании. От Аламейна до Туниса около двух тысяч миль, а мы дошли до Триполи за три месяца, а до Туниса за шесть. Как это было сделано?

Прежде всего скажу, что солдаты не щадили ни сил, ни жизни. В августе сорок второго года я сказал им, что поведу их к победе. Ни отступлений, ни срывов не будет. Когда мы были готовы к наступлению, я всегда говорил им, какой цели нужно достичь, и мы ее достигали. Я приказал, чтобы прессе предоставляли все возможности выяснять, что происходит, и сообщать об этом. Мы шли от успеха к успеху; в 8-й армии развился дух крестоносцев, и солдаты поверили, что они непобедимы. Уверен, что к концу кампании они сделали бы все, к чему бы я ни призвал, они чувствовали, что все мы участники битвы, что каждый из них частичка единого целого и делает важное дело. Они безгранично доверяли мне. Чего еще может желать командир? Я боялся только одного — подвести этих замечательных людей.

Далее, у меня был превосходный начальник штаба. Я уже упоминал о де Гингане. Его плодотворный мозг переполняли идеи, и он всегда справлялся с самыми трудными проблемами.

Получив от меня общие очертания плана, он мог быстро разработать все штабные детали и сказать, осуществим ли он со штабной точки зрения, а если нет, то какие изменения нужно внести. Ответственность де Гинган брал на себя с готовностью. Я давал ему полную власть. Если он не мог связаться со мной, то принимал важные решения самостоятельно, и под сомнение я их никогда не ставил. Доверял я ему полностью; он, казалось, интуитивно знал, как я поступлю в той или иной обстановке, и всегда оказывался прав.

С таким начальником штаба я мог не заниматься деталями; это я оставлял ему. Командиру, занимающему высокий пост, прежде всего требуется хороший начальник штаба. Без де Гингана я вряд ли справился бы со своей частью общей задачи. Конечно, мне повезло, что он находился в Египте, когда я прибыл туда; но я полностью воспользовался этим везением; и, разумеется, находился он там не случайно.

Под началом де Гингана штаб 8-й армии стал великолепной командой. Я всегда искренне верил в ее молодость, пылкость, оптимизм, оригинальные мысли и готовность следовать за лидером. Наш штаб состоял в основном из молодых людей; многие не были профессиональными военными. Для того чтобы состоять в моем штабе, единственным требованием была способность делать свое дело; не имело значения, кадровый он военный или призван до окончания войны.

В пустыню я прибыл 13 августа 1942 года. Они были там ветеранами, но признали меня «своим» в тот же день (или на следующий!) и неустанно трудились для выполнения моих планов и идей. Де Гинган сплотил их в единую преданную команду.

По ходу кампании я осознал всю ценность разведслужбы. Главным источником наитий являлся Билл Уильямс; интеллектуально он значительно превосходил меня и всех членов штаба, но никогда этого не демонстрировал. Он видел расположение противника верно и полностью; мог просеять массу разрозненных сведений и сделать правильный вывод. Со временем он понял, как я работаю, и за десять минут сообщал именно то, что мне требовалось знать, не касаясь того, что мне в данное время было не нужно. Когда командир и начальник разведки достигают такого взаимопонимания, то вполне очевидно, они не должны расставаться; поэтому Билл Уильямс шел со мной до Берлина. Он был признан «своим» и пользовался доверием всей 8-й армии. Возможно, тут помогало то, что он носил на фуражке кокарду Королевского гвардейского драгунского полка, а не разведслужбы. Во время Второй мировой войны лучшими офицерами в службе разведки штаба были гражданские; их склад ума лучше всего подходил для такой работы, они были доками в сфере «доказательного права», обладали плодотворным умом и обширным воображением, и Билл Уильямс был лучшим из всех.

Затем я должен сказать о своей системе личного командования из тактического штаба, расположенного в районе боевых действий. Я разделил свой штаб на три эшелона:

тактический штаб;

основной штаб;

тыловой штаб.

Тактический был штабом, из которого я вел личное командование и контролировал ход сражения. Он был небольшим, весьма действенным и мобильным на собственном транспорте. Состоял он главным образом из связистов, шифровальщиков, охраны и очень маленького оперативного штаба, ведшего наблюдение за ходом битвы.

Основной являлся центром всей штабной организации. Я отдавал из тактического штаба устные приказы подчиненным мне командирам. Штабная работа по этим приказам велась в основном и тыловом. Начальник штаба и начальник тыла находились в основном. Последнему требовалось иметь в тыловом хорошего заместителя, и тут начал блистать своими способностями Майлз Грэхем. В конце концов, как я уже говорил, он сменил Брайена Робертсона, а «Рим» Лаймер стал заместителем Грэхема.

Тыловой был административным эшелоном штабной организации. В него входили адъютантский и квартирмейстерский отделы, службы и управления.

Мы приобрели большой опыт в развитии и использовании этого типа организации, и я перенес его в 21-ю армейскую группу, когда оставил командование 8-й армией. Ее можно использовать начиная от штаба армии и выше; для штаба корпуса она не годится, так как командир корпуса должен иметь при себе весь основной штаб, чтобы вести тактический бой.

Командующий армией может добиться наилучших результатов, лишь работая в тактическом штабе. Если он не способен обрести такого мышления, то никогда не станет хорошим командующим.

И наконец должен упомянуть, что мне постоянно давали со всех сторон советы, как вести сражение, что делать дальше и т. д. Думаю, так было со всеми моими предшественниками по командованию 8-й армией, и, возможно, они принимали эти советы.

В середине ноября 1942 года я написал начальнику Имперского генерального штаба и привожу цитату из этого письма:

«На мой взгляд, одной из самых интересных особенностей в ведении боевых действий является то, что люди стараются поколебать твою уверенность в своих решениях, внушить, что твой план плох и тебе следует делать то-то и то-то. Если б я делал все, что мне предлагали, то до сих пор находился бы под Аламейном!»

Одним из важных уроков, которые я вынес из кампании в Африке, является необходимость решить, что ты хочешь сделать, а затем исполнить это. Нельзя отвлекаться от своей задачи на доброжелательные советы тех, кто не знает полностью всей оперативной обстановки и никакой ответственности не несет.

Меня с начала до конца поддерживал Александер. Он никогда не докучал мне, никогда не действовал на нервы, не советовал, что делать, и сразу же предоставлял мне все, о чем я просил, — терпеливо выслушав объяснения, почему я прошу то или другое. Но был достаточно великодушен, чтобы не требовать объяснений; он полностью мне доверял.

Меня с детства приучили быть изобретательным. Во время африканской кампании изобретательность мне пригодилась. Меня также приучили благодарить судьбу, и я, разумеется, благодарил ее.