В министерстве торговли, опираясь на свои широкие полномочия, мне удалось осуществить многие управленческие идеи, о которых я давно думал. Первое, что я сделал, это тщательно проанализировал входящую почту, рассмотрение которой отнимало основное время руководителей. В день к нам поступало 110-120 писем.
Большинство из них адресовалось министру. И даже после определенного отсева половина из них, все-таки попадала к министру. И хотя их помощник предварительно и обрабатывал, рассмотрение писем отнимало уйму времени. Примерно аналогичное положение складывалось и у зам. Министра. К ним попадали письма, адресованные на их имя, да еще немало бумаг, переадресованных министром.
Короче, был принят первый, подготовленный мною приказ, своего рода табель о рангах. Там было жестко оговорено, к какому должностному лицу, какие бумаги должны попадать. Число бумаг, попадающих к министру, сократилось почти в пять раз. Примерно та же картина была и у замов.
Основная нагрузка легла на подразделения, чьей функциональной обязанностью являлся вопрос. По существу работы у них не добавилось, только раньше они получали бумагу, которая уже побыла у министра, потом у его зама, и аж потом попадала к исполнителю. Зачастую на бумагах уже были резолюции руководства, что лишало возможности поступать по-своему. И снижало ответственность соответствующей службы. Это была маленькая революция. И хотя принята она была не совсем однозначно, но спорить с новой структурой никто не захотел, или не решился. По крайней мере, министр и большинство замов были очень довольны, что их высвободили от ненужной рутины. Хотя кое-кто из замов и ворчал, что вы лишаете нас информации. Но в принципе это была первая попытка более правильно распределить уровни ответственности. Кстати и в своей последующей деятельности я, всегда, начинал с определения и закрепления конкретной ответственности за конкретным исполнителем. Вот тогда я на всю жизнь запомнил и принял к руководству известную триаду:
Что надо сделать?
Кто должен сделать (кому поручено?)
К какому сроку должно быть сделано?
Кстати, это положение действует не, только, на службе, но и везде там, где есть больше одного человека, и что-то обязательно должно быть сделано. В министерстве торговли мне удалось многое сделать по вопросам улучшения организации управления. Я настолько глубоко вникал в проблемы каждой службы, что при надобности мог написать отчет за каждого из них. А это по аппаратным меркам, «высшая школа верховой езды». Кстати, это сам Министр отметил.
Нельзя не сказать и о том, что пришел я в министерство, еще не до конца оправившись от перенесенной тяжелой травмы. И переход, по сути дела, в другую эпоху, был даже психологически не совсем прост и легок. Понадобилось какое-то время, пока я понял, что началась новая страница жизни и надо ей соответствовать.
Годы работы в Минторге, в какой-то мере были моим звездным часом. Здесь я окончательно сформировался, как профессиональный управленец. Здесь я впервые начал познавать школу спичрайтерства, которая впоследствии сыграла немалую роль в моей жизни. Здесь я научился правильно держаться с должностными лицами любого калибра, в том числе со своими коллегами, даже имея некоторое преимущество перед ними.
Здесь я зримо и ощутимо понял глубинную сущность разницы между авторитетом власти, и властью авторитета. Именно ко второму я старался стремиться. Хотя иногда приходилось пользоваться и первым. Слава Богу, меня этому давно научили.
Именно поэтому я так много места и времени уделяю этому периоду.
Свободное копирование
